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华杉受聘担任总裁读书会全国领读者联盟副主席
读客文化上市之际，上海华与华营销咨询有限公司董事长，读客文化联合创始合伙人华杉接受了赢智汇总编辑、总裁读书会出品人刘世英的采访。在采访中华杉表示，自己在创业之初因为工作强度和业务问题，曾一度患有焦虑症。现在业务比以前更繁忙，却反而不焦虑了，秘诀何在？
以下为采访内容：
总裁读书会：您现在对公司的整体状态是满意的吗？
满意但是也不满意，满意就是说你要活在当下，珍惜你所拥有的，不要总是对现实不满。不满意就是指，我们还是要向前看，不能满足于现状。安于现状是没有办法进步的。
总裁读书会：目前您对于公司最满意的是什么？
我最满意的我觉得是大家对公司的这种信任与安心，我觉得华与华最有价值的，最大的一个特点，就是安心。
1.首先我心里很踏实，员工对公司很信任，在这里工作他们安心，我也安心。
- 2.然后公司的经营也很安心。
我天天讲“止定静安虑得”，这是《大学》里面说的，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能有所得。首先我的心是很定的，我们公司员工的心是定的。我们对客户也是很在意怎么样帮助他定心。因为企业家很难定心，心不定，那就是“忧惑惧”，忧虑、疑惑、恐惧。所以孔子说仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。
总裁读书会：目前为止您的状态都还是比较松弛、比较安定？
不能说松弛，就是《大学》中所提到的“止定静安虑得”，这六个字是最准确的。我这个办公室叫“近悦远来”，“近悦”也可以反过来叫“悦近来远”，“悦近”就是让近处的人喜悦，让已经在这的客户喜悦，让已经在这的员工喜悦，这里的近处的人都喜悦，远方的人自己就来了。他自己来我接着就是，我有什么不定的？如果近处的不喜悦，他们老是在流失，然后我就天天要去外面抓，我就变成打猎了。如果来的人都不走，你还有时间功夫去搭理其他新的人来吗？
我经常讲，为什么华与华对客户的定义是已经付钱的人才叫客户？
你说你来谈，没付我钱，你不是我客户。因为这个时候我对你没有任何义务，我不高兴转身不跟你谈了，我也不欠你什么，我跟你啥关系？我跟你啥关系都没有，是不是？但是一旦是人家付了钱，我就有义务了，我有责任了，是不是？那么好了，当一个没付钱的人和已经付钱的人都约我时间上有冲突的时候，我顾谁？我是不是肯定顾已经付过钱的人？
但是我告诉你，99%的人都会去顾还没付钱的人。因为已经付钱给他的人，他认为这钱已经到手了，不用管了。那个地方可能有钱来，他就去那抓。他一去那抓，这更不满，这个东西走了，这个人走了他更需要去抓那个，这不就形成恶性循环吗？其实它就是个恶性循环跟良性循环的问题。
我目前是处在天使循环，比良性循环还要再高一点，就良性中的良性的良性，叫天使循环，如果恶性再往前叫魔鬼循环。
总裁读书会：那对于公司是在哪些方面不满意呢？
没有一个地方是满意的，因为每个地方都还可以做得更好，这叫持续改善。
今天不管多好，它都是一个基准，一个改善的基准。基准和标准是两个概念，标准在上面，大家在下面去达到标准。基准则是我们踩在脚下的，我们目前所达到的一个状态。基准是动态的，不断调整的；标准是静态的，等下一次修订标准不知道什么时候。所以不要反复，我们叫最高的效率是不返工，最快的进步是不退步，我们不就是老反复吗？
这一点就做得很有差距了。为什么说有差距，我们讲改善，什么叫改善呢？改善就是说做同样的事，每一次都比上一次做得更好，并且知道好在哪里。
我就拿我们周一的早扫除来说，我们已经做了六年了，每周都做同样的这个事，但是这周的清扫比上周的清扫是不是做得更好？好在哪里？连我也答不出来，或者说我也没有带领大家这样去做，我明白这个道理。
有时候我会想一想自己怎么做得更好了，但大家可能这周做得好，下周比这周做得更好，再下周可能又差了一点。如果每周都比上一周好，至少是保持不往下掉。所以丰田的这种哲学很可怕，它强调持续改善，希望大家有一天能够真的体会到。
华与华冠名《总裁读书会》栏目签约仪式
总裁读书会：没有感到焦虑的事情？或者您最焦虑的事情。
我现在除了还有焦虑症之外，就真没啥焦虑的事情了。大概2012年前的时候，得了焦虑症，吃了药好了，但是不能停药。
总裁读书会：您是从哪一年开始焦虑的？
应该是2009年，2009年正好是38岁。38岁到40岁这几年是我身体最差的几年。那几年比较焦虑。主要是因为过劳，一年飞200多趟，身体根本吃不消。我现在50岁，但我的身体素质比40岁的时候要好太多了。一些老员工们可能知道，那些年我觉得再拼一下可能也就过劳死了。所以我现在也经常跟我的员工说，不要太拼，没必要。
总裁读书会：焦虑症是因为业务吗？
以前焦虑，因为我们这个工作每天都在高考，你要天天想创意，有以前所有的这些创意的压力都压在我和我弟两个人身上，创业初期，都自己干，现在转嫁给他们了，我就周一做个裁判和做个指导，我这个创作的压力也没有了。还有早期创业的时候，在经营上，需要自己去跑业务，再加上自己过分的疲劳和高度的紧张，就引发了焦虑症。
总裁读书会：您的焦虑主要表现为什么状态？
我焦虑主要就是睡不着觉，如坐针毡，就所谓社交恐惧症，比如出去跟朋友坐在一起，都坐不住，马上想回去，中轻度的焦虑症。后来吃药，吃药就没事了，但是那个药就很难停。停药它可能又会复发。我可能吃药也吃习惯了，吃就吃，药不能停，药不能换，药量不能减。但我现在基本没有任何焦虑的事情，一切都安排得很明白。
总裁读书会：为什么把大扫除作为华与华的例行公事？坚持大扫除这个习惯，在公司有产生什么样的效果吗？
这个大扫除其实是借鉴了日本丰田公司的生产模式，从2015年开始到现在，公司坚持这个习惯已经5、6年了。
关于效果，以及效果好还是不好，如果效果不好的话，做还是不做。其实我并没有在意它的效果。就是一个扫除，也并没有想要取得什么样的效果，就仅仅是扫除而已。
首先清扫是底线问题。你可以请清洁阿姨，但是清洁阿姨她也不知道哪个东西能动，哪个东西不能动。而且办公桌面，你一个星期把所有的东西整理一遍，也会更整洁清晰一点。
第二，我们叫清扫即点检，点检一下那些东西在哪些不在，它应该按什么样的一个规矩来整理？除了每个人清扫自己的办公桌位，每个项目组对应的资料柜也要一周一整理。资料柜里面到底都有些啥东西？不要的就扔掉，要的就留下。每一个都要在很明确的位置，随时要找，哪些东西都很清楚，马上能够找到。这其实就是日本丰田公司所提倡的5S的管理模式。
5S的管理模式：
清扫、整理、整顿、清洁，素养
1.清扫就是清扫卫生。
2.整理是区分要与不要，不要的东西给它扔掉，管理得越少，就管理得越好。
3.整顿就是东西放的顺序，现在是空间上的整理，然后就变成事务上的整理，事务上的整理是要与不要，哪些事干，哪些事不干，整顿这个事干的次序。
4.达到清洁，清洁是指保持清扫后的清洁的状态。但我理解，还 有一点就是清扫是“时时勤拂拭，莫使惹尘埃”。清洁就是“本来无一物，何处惹尘埃”。当发现一个问题后，通过修改设计，解决掉这个问题，我不就不用清扫了吗？比如说你看华与华所有的桌子下面没有抽屉，那就不用整理抽屉，所有的柜子不能有柜门，因为有柜门，柜门一关，你就看不见，你要找个东西，打开看看，这个柜不在。再打开第二个，所有的都开着，一目了然在那，这是看板管理，一切都可视化。
5.素养就是养成一个习惯，养成一个良好的工作和生活的习惯。当所有的人都养成同样一个习惯后，大家在一起工作，配合就会效率倍增。公司要形成习惯共同体，就像一个国家本身也是一个习俗的共同体，我们中国人有我们中国人的习俗，春运就是我们的习俗。商家给我们形成了“双十一”抢购的习俗，520也是一个习俗。
总裁读书会：从2015年引进丰田生产方式之后，公司有什么变化吗？
这些年的公司的变化，如果要归结为与丰田生产方式有一定的相关性的话，这个变化可以梳理为以下三点。
1.公司整体的生产方式
虽然在读到这本书（《漫画丰田生产方式》）以及请咨询公司之前，我本身也是这么做的，但是在学习了这一模式，并且有了咨询公司之后，我们的方法论相比之前要更加完备。
其中重要的几条：
第一个，少人化。去年我们人并不多，但是我们公司去年人均绩效是170万
第二个，U型生产线、多技能工人、全攻全守，以及just in time。每周一的会就是一个just in time，判断、分解、合拢，每周推一个，能够做到每周对自己的所有客户所有项目推一个循环，这就是节拍时间，而且所有人都按节拍来做。
2.加入管理咨询公司后的改变
1.首先是办公室格局的改变，开始执行5s管理后，我们办公室设计更加独特化，整个设计是按公司的生产流程来进行设计的，包括看板管理，包括每周的扫除和整理，我觉得整个公司所建立的习惯共同体，所有人节拍的调整，步调一致，大家一起向前走。
2.然后就是开晨晚会，开晨会，开晚会，晨晚会分10个人一个小组，每个人都知道每个人在干什么，利用环境管理来约束个人，如果说有人在其中混日子，那是不可能的，你要是混日子，9个人看着你在混日子，9个人不可能看着你混日子的。因为他们手上的活都干不完，他一定要把一个混日子的人撵出去，换一个不混日子的人。所以大家的工作效率都很高。
3.坚持用“三现主义”服务客户
我们又把这套体模式于客户，特别是把持续改善的三现主义，现场、现物、现实和持续改善的方法，用于客户的门店的销售的提升，帮助客户提升了他的业绩。
现在开会都成了很多人诟病的对象。一说开会头都疼，文山会海那是官僚主义、形式主义。抵触开会通常有三个原因：
（1）参与人员不自律，定好开会的时间却经常不来
（2）会议效率低
（3）借口太多
先说最后一条，华为任正非有句话说，“你们要脸对着客户，屁股对着我”，就是说脸对着客户屁股对着老板，你们去看客户，不要管我。但我则相反，我的要求是脸要对着我，屁股对着客户，我比客户重要。这一点必须明确，公司内部的事比客户的事重要。我前面提到说：已经给钱的叫客户，没给钱来谈的不叫客户。我们应该放对重点。
只有大家都在公司里，才能为客户创作好的内容，提供好的服务。因为我们的客户不需要我们去设局应酬，他们更需要我们提供优质的内容，提供好的创意。
创意从哪里来？
创意不是在客户那儿来，是在我这儿。所以周一的项目会是我们公司整个生产管理创意的一个核心平台，公司所有人都在盼望这个会，因为如果他有问题，在会上问题能得到解决；他有成果在会上能够得到裁判，只有裁判在会上点头，他的成果才能呈现给客户。在这个会上，我相当于是总质检工程师。除此之外，这个会也是最好的学习案例的机会。所以周一的会议对于我们公司来说是所有人的工作的核心。在我们公司，会议不是形式主义的，而是具体实际能够解决问题，推动进展的会议。
除了每周一的会议，还有早晚会，这个会比较辛苦，需要每天坚持。但是一旦坚持下来，就会慢慢习惯，也就不觉得累了。开早晚会，主要是为了避免窝工现象，窝工就会导致拖延进度，导致加班，这是一个恶性循环。坚持开早晚会，就会避免加班。不要因为小事上的惰性，最终给自己带来大事上的窝囊。
总裁读书会：您认为这次向日本公司学习、咨询，包括胡老师有为公司带来切实的效果吗？
首先我认为咨询就不要问效果了，就好像您问我清扫有什么效果一样，不要问什么效果，你想学这个东西，希望得到辅导，你就请人来学。所谓的效果无非就是舍不得那点钱，如果在大事上舍不得花钱，那这个人基本也没有什么出息。所以我觉得不要老问效果，而是要把学习当成一种生活模式。
西贝的董事长贾国龙就说，咨询是企业家的生活方式，我们要不断地通过咨询、学习来获得别人的智慧。在咨询学习的过程中肯定是有的人对你贡献大，有的人对你贡献小，如果单纯计较贡献的大小，那又能学到什么呢？
总裁读书会：除了学习借鉴日本丰田公司的生产模式，还有开展别的培训项目吗？
我们请台湾的做领导力的顾问，叫开放智慧，这个公司主要是带着我们开会。比如说我们公司要内部开个会，讨论一下我们公司的战略，不是大家坐在一起就能把战略讨论出来，这个讨论的过程是需要有专门有人引导的。所以我们开一次会，就会请顾问，这也是一笔不小的开销。
这些顾问会在前期做充足的准备，并且清晰会议要达到什么目的？要讨论几个议题？然后他会按照一个流程，在一定的时间内将大家的思想都萃取出来，并且凝聚成一个构思。这个引导也是一个专门的技术，现在社会学科细分，干什么都有专门的技术。
另外我去年请了光辉合益，美国的公司做人力资源顾问，华为、华夏幸福都是他做的人力资源顾问。我们现在165人，就相当于一个罗马军队的百人团。我要做10个亿的话，需要多少人？如果人均绩效200万来算，10个亿就要2000人，我要预备未来有2000人的团队的话，我就要建设新的管理基础设施，管理基础设施就是人力资源系统的管理基础设施，所以我请了光辉合益给我们做职业生涯的规划、薪酬体系、激励机制做的还不错。
以后肯定还会不断地请咨询公司，另外还有一些小的培训，比如说我们公司全员每年都会有急救的培训等等。
总裁读书会：您说感觉业务没有天花板，那现在如果一下给您100个客户，您可以接吗？
我说业务没有天花板，是有足够的客户、无限的客户给我们接，不是说现在给我100个我也能接，现在给我100个我肯定接不了。产能跟不上。
我们的发展主要就是产能。
产能就是说你怎么样培养，加快人才培养的速度。我们一直对出版很重视，包括要把公司的这些专业，业务经营和专业创作流程全部整理，而且全部要出版。
出版一定是提供给社会，整个行业的公司，因为现在学我们公司有很多，都让他们照这个来，客户也按这个来。以后我希望高校的专业的教育也都能按这个来。那么这样一来：
- 一方面我们辛辛苦苦开发出来的这些知识资产不要失传，因为你就捂在这个公司很容易失传，传到社会上去有足够的人才来学它，它不会失传。
- 另一方面，人才基数大，现在我们所有人必须自己培养，学校也提供不了，从其他公司招聘也招聘不来的，因为他必须得把他过去的经验全部给他清掉，培养他还比应届生还更难。
总裁读书会：对于目前公司这种可以被复制的模式，您是否会担忧？怎样看待模式复制所带来的行业竞争？
对于模式复制我并不担忧，而且这种复制所都构成的竞争我也不惧怕。一个人不能什么都要。比如说我首先认为华与华方法比华与华更有价值，对我来说。就是华与华方法能传下去，比华与华赚更多钱，对我来说更重要。所以我愿意把这种方法公开并传递下去。你教会别人自然就涉及竞争，那么涉及竞争之后，它有这么几点。
1.本身我们是不断进步的，不光是我们不断精进，而且其实我们的思想的成熟度是非常高的。你要一级一级学到我这个程度，给你啥都是应该的，你也该得的。我觉得我也就是很欣慰了，无所谓了。其实基本不可能，这是第一个。
2.我们的咨询费并没有要一个天价。因为我们的定价还是比较公道的，所以下面再套利的空间也不是很大。
总裁读书会：您这个收费标准相对于他们收30万、50万年费的人，那就太贵了？
如果说他收30万、50万年费，他也能够做到我们这个水平，他还不如来我这做合伙人，他挣钱更多，知道吧？
所以说它如果收得多，他和我的价格差距就没那么大。所以他套利的空间不大，他如果收得少，他不如来我这干，他挣钱还更多。我都算无遗策，我全都设计好了。
总裁读书会：是因为公司的可复制性才使得公司不断做大做强吗？对公司的未来您预计会是怎样的增长？
是因为我们有真功夫，并且敢于公开方法，不怕被复制。所以我现在才不愁业务，我的团队也一直跟随我的方法模式在逐渐前进，逐步增加公司的产能，扩大我们的业务范畴。对于公司近期目标是做到10个亿，先做到10个亿再说。
总裁读书会：您每天有多少小时读书？都是什么时候？
我读书主要的大头的时间还是周末，利用周六日两个完整的时间段来读书。正常工作日我一般早上起来是先写作，吃早饭、遛狗，然后来公司。平常工作日读书的时间不太多，我现在还在学英语，所以在车上，我通常会读英语。
到公司之后，就正常的劳动上班。晚上晚饭后，睡觉前的时间会读书。工作日还是要以工作为重，保证基本的产出，所以没有太多完整的时间也可以潜下心来读书。周末就会好一点，我的周末不涉及应酬交际，就会有大段的时间来让我读书。
